Born to be wise

GABRIELE GARBUCELLI – Società e organizzazioni, sistemi che spesso nelle loro caratteristiche si rispecchiano, talvolta rigidi e sovente brulicanti di informazioni e conoscenze mal governate che tendono più a sfiorarsi tra loro piuttosto che generare la sintesi in nuovi saperi.

In senso generale percorriamo un cammino verso una nuova identità. Abbiamo nuovi strumenti per condividere le nostre esperienze, social network, community, intranet 2.0, ma siamo realmente pronti a tutto questo? Risuonano in me le parole di Robert Putnam la sua riflessione sulla società attuale, estremamente individualistica, e di come questa plasmi il nostro agire, aggiungo io rendendoci troppo di frequente più simili a crisalidi, ricche di saperi, e talenti gelosamente custoditi. Tendenza, questa, che permea tutti gli spazi dell’agire umano, favorendo la progressiva perdita di un approccio culturale realmente comunitario, di condivisione, che allontanerebbe sempre più l’uomo dagli altri, dai suoi simili, nonché dalla più ampia partecipazione sociale.

E nelle organizzazioni? Accade più o memo la stessa cosa e Nonaka e Takeuchi, interpretando oggi il tangibile bisogno di creare un vero sapere condiviso, individuano, a fianco delle conoscenze tacite ed esplicite, una terza componente, un nuovo pezzo del puzzle, in grado di generare crescita e sviluppo, la practical wisdom.

La practical wisdom, derivata dalla “phronesis” aristotelica, rappresenta quella conoscenza tacita acquisita mediante l’esperienza che rende le persone in grado di agire guidati da valori e morale. La sua integrazione quale elemento fondante lo sviluppo organizzativo nasce nella volontà di affiancare al “conoscere il perché” e a “conoscere il come” delle cose anche il “sapere cosa andrebbe fatto”.

Al leader di turno, ma non solo a lui, si chiede una cosa fondamentale, si chiede oggi di saper guardare oltre, di comprendere finemente la realtà nella quale il vivere umano si esprime.

Questo messaggio coinvolge tutti noi, dentro e fuori dalle aziende, a governo della complessità che contraddistingue il nostro presente e che ci configura come nodi sempre più interconnessi tra loro, dove l’azione di uno non può prescindere dalle ripercussioni che genera nell’altro.

Ecco che il “wise leader” svolge il fondamentale ruolo nella definizione di un agire che tenda verso il bene comune, scavalcando le logiche del profitto del singolo (e questo sì che è veramente social!), nel saper creare contesti di condivisione fertili stimolando l’aggregazione tra le persone, nel saper cogliere l’essenza delle cose e comunicarla, ma soprattutto essendo in grado di trasferire questa visione a tutti, promuovendo una leadership distribuita che “schiacci” la tradizionale verticalità della struttura gerarchica.

Trovo tutto questo stimolante, con il senso di responsabilizzazione che trasferisce, che più che appesantire le spalle mi pare apra un squarcio verso una nuova consapevolezza.

 

 

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3 thoughts on “Born to be wise

  • Daniela Cottone
    15 febbraio, 2012 at 14:01
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    Ciao Gabriele! Leggendo il tuo post, non posso fare a meno di pensare quanto l'”auspicabile” delineato dagli autori citati non possa prescindere da una profonda riflessione – da parte degli aspiranti “wise leaders” – sul confronto fra l’autorità e l’autonomia nella relazione. Alfonso M. Iacono in un suo articolo “Autonomia nella Relazione” (2003) , parla di una autorità che non condiziona e frena, che non distrugge ma che si realizza al suo interno, trasformando la relazione ma anche i protagonisti della relazione stessa. Tu citi la “phronesis” aristotelica. Io rilancio con il metodo socratico ripreso da Iacono quando cita Hegel (“Positività della religione cristiana”, 1796). I discepoli di Socrate avevano sviluppato lo spirito di autonomia: essi amavano il loro maestro per amore della verità, non la verità per fedeltà a Socrate. Il rapporto fra Socrate ed i suoi allievi era basato non sull’autorità, ma sul riconoscimento della reciproca autonomia, seppure il rapporto maestro-allievi non fosse egualitario.Essi sviluppavano il loro apprendimento rielaborando in modo originale quanto apprendevano da Socrate. In questo modo l’apprendimento era in primo luogo apprendere al apprendere. Perché questo accada, la relazione dovrebbe basarsi sul riconoscimento dell’alterità e della reciproca autonomia e – allo stesso tempo – una relazione di potere non si deve trasformare in uno stato di dominio (M.Focault).

    Cosi’, per riuscire a “guardare oltre” il primo sguardo dovrebbe essere introspettivo (Paolo Bruttini parla di “intra-versione”). Questo puo’ essere uno dei modi possibili perche’ possana nascere una generazione “wise” che possa generare quanto descritto nel tuo bel post.
    In questi gg sto lavorando con un giovane manager che è “wise” senza neppure saperlo. Egli si sta confrontando e “scontrando” con un gruppo di collaboratori che – abituati al metodo “catechistico” – resistono piu’ che possono al “metodo socratico”…ma per questo ci vorrebbe un post a parte….

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  • Daniela Cottone
    16 febbraio, 2012 at 12:25
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    Gabriele, dimenticavo….il tuo post l’ho girato ieri al “wise manager” che non sa di esserlo….vediamo se e cosa risponde.

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  • Gabriele Garbucelli
    16 febbraio, 2012 at 13:25
    Permalink

    Ciao Daniela, grazie per il contributo che ho apprezzato molto. Concordo con te e ritengo che l’autonomia vada a braccetto con la fiducia, l’ingrediente fondamentale alla cooperazione e alla solidarietà (Mutti, 1998 – I diffusori della fiducia), che si fonda appunto sul riconoscimento, reciprocità e considerazione dell’altro e che può essere perseguita attraverso il dialogo aperto e trasparente (Giddens, 1997 – Oltre la destra e la sinistra). Come nell’approccio socratico che citi tu la discussione aperta caratterizzante una relazione pura che sposta il focus relazionale su qualcosa di “altro-alto” che trascenda la mera visione autoritaria di un superiore che insegna ai suoi sottoposti. Questo implica che il leader (anche se questo ritengo sia trasversale a tutti) sappia vedere l’altro come detentore di un sapere e di un talento, ovvero come portatore di valore e non come possessore di un’etichetta, pensiamo alla posizione aziendale. Ecco che l’introspezione e la consapevolezza di sé in primis con la comprensione dei propri meccanismi, della propria complessità, della propria emotività con luci e ombre che la caratterizzano, stimola la capacità di comprendere e riconoscere la natura delle persone, di distinguere che ciò su cui tutti poggiamo è qualcosa che “va oltre”, come la verità a cui accennavi tu citando Socrate, e permette di mettere a fuoco un oggetto che prima rimaneva sullo sfondo, che ora pare più nitido e che ha un orizzonte più ampio che abbraccia più elementi, che comprende in sé la nostra complessità. Non a caso Nonaka e Takeuchi scrivono come il wise leader debba avere una visione delle cose e del futuro che sappia comprendere sia la vista dell’albero quanto dell’intera foresta.
    Grazie per aver inoltrato il post!

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