I capi? Licenziamoli tutti.

PAOLO BRUTTINI – L’evoluzione sociale, culturale, antropologica di cui ha parlato Ernesto Capozzo alcuni giorni fa, ha un riscontro interessante nella recente letteratura manageriale. Mi sto occupando da anni, precisamente dal 2008 di Leaderless organizations, scrivendo di questo argomento, insieme ad altri amici quando ancora questi temi erano pionieristici e riservati decisamente a pochi.

Mi ha dunque sorpreso leggere un articolo di Gary Hamel (il mitico autore del Futuro del Management) sul numero americano di Harvard Business Review del dicembre 2011 dal titolo “First let’s fire all the managers”. Quello che sembrava un paradosso appena 4 anni fa, oggi guadagna la copertina di una delle più autorevoli riviste manageriali del mondo. L’articolo riferisce del caso delle Morning Star una primaria azienda americana che ha deciso di ridurre all’osso la struttura manageriale, ottenendo consistenti vantaggi gestionali. L’azienda non è una ict, ma è piuttosto concreta e sostanziale azienda manifatturiera, occupandosi di prodotti alimentari dal 1970. Di grandi dimensioni, produce tra le altre cose passata di pomodoro che viene venduta in ristoranti e supermercati, crescendo negli ultimi 20 anni a doppia cifra, mentre il settore cresceva dell’1% all’anno. La scelta di ridurre fortemente i dirigenti è stata determinata da tre fattori: 1) i manager crescono in maniera più che proporzionale alle crescita dell’organizzazione poiché servono manager di 3°, 4° 5° … livello per gestire oltre che agli impiegati anche i manager di livello inferiore. 2) la gerarchia aumenta il rischio di decisioni sbagliate, che data la fonte da cui provengono sono difficili da contrastare 3) un’organizzazione multilivello rallenta piuttosto che accelerare le decisioni 4) ci sono i costi connessi al potere di disempowerment esercitato dai capi sui collaboratori (spesso demotivati dai loro superiori).

Il successo della Morning Star indica nuove prospettive organizzative e culturali. Quali sono i contenuti? In Morning Star 1) nessuno ha un boss 2) gli impiegati negoziano le responsabilità coi loro pari 3) ognuno può spendere il denaro dell’organizzazione 4) ognuno è responsabile per l’acquisto degli strumenti necessari per il suo lavoro in azienda 5) non ci sono titoli né promozioni 6) le decisioni sui compensi sono peer-based. Nell’analisi del caso Morning Star Hamel ne focalizza le dimensioni fondamentali che riporto: 1) ogni impiegato declina una sua missione personale che formalizza la modalità attraverso la quale contribuirà alla missione dell’azienda. 2) ogni impiegato negozia un patto con i colleghi che impattano sul suo obiettivo. In un colloquio annuale di un’ora circa si costruisce un patto organizzativo globale che consente all’azienda di raggiungere gli obiettivi. 3) Empowerment collettivo. L’ordine d’acquisto parte dal collega che necessita di uno strumento. L’ufficio centrale esercita un ruolo di supervisione a cui il collega risponde proponendo le proprie motivazioni per l’acquisto. L’ufficio centrale non può negarlo, semmai deve trovare i fondi per finanziarlo. 4) le persone sono stimolate ad assumere i ruoli coerenti con le competenze in crescita di ognuno. Ognuno ha il diritto di suggerire miglioramenti e le innovazioni provengono dai luoghi più imprevedibili. 5) non ci sono titoli né ruoli, ma non significa che le persone sono uguali. La competenza, riconosciuta dagli altri determina il compenso. La rivalità si riflette sul modo attraverso il quale si possono servire i colleghi, consentendo di assumere più responsabilità.

Come avviene il controllo, se nessuno ha l’incarico di controllare?

Tutti si auto-controllano poiché i dati sono totalmente trasparenti. 2) per decidere su un investimento un collega deve convincere almeno 30 colleghi della bontà dell’investimento stesso. Per farlo deve costruire un ottimo business case. 3) se ci sono conflitti o uno abusa della sua libertà, le parti si confrontano di fronte ad un Jury. Se un mediatore non basta per risolvere una lite, essa viene sottoposta alle attenzioni di un gruppo di sei colleghi, che decidono chi ha ragione. 4) la responsabilità è gemella della libertà. Ognuno è responsabile per ciò che decide e risponde all’organizzazione 5) Gli incentivi sono decisi da un compensation committee eletto dai colleghi. Il committee valida le autovalutazioni dei colleghi e decide gli incentivi in proporzione ai risultati conseguiti.

Non mi pare ci sia molto altro da aggiungere. Sono pronto da domani ad implementare questo modello in un’azienda italiana. Chi ci sta?

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