Sistema Benessere

GABRIELE GARBUCELLI

“Coloro che dicono che il mondo andrà sempre così come è andato finora […] contribuiscono a far sì che l’oggetto della loro predizione si avveri.”  Immanuel Kant

75000 ore circa.

È il tempo che trascorriamo nell’arco della nostra vita a lavoro. Considerando l’aspettativa di vita media in Italia di 80,2 anni (media tra l’aspettativa delle donne e quella degli uomini), il 33% del tempo viene impiegato per dormire, l’11% al lavoro. Comparato alle varie attività che l’essere umano può svolgere esso supera quello necessario al nutrimento, che copre circa l’8% del nostro tempo.

E’ evidente che questo “11%” non può essere trascurato, non si può far finta che esso non necessiti di attenzioni ed è impensabile che in esso non vi sia spazio per il benessere.

Benessere organizzativo significa cura dell’ambiente di lavoro e attenzione al lavoratore in contesto e oggi, anche in tempo di crisi, le organizzazioni possono fare molto per aumentare la qualità della vita lavorativa.

Si pensa spesso che in momenti difficili, come quello attuale, la qualità della vita lavorativa rivesta un ruolo secondario. Ma allora come possono movimentarsi energie dentro le organizzazioni se già fuori il contesto è pervaso di sfiducia? Un lavoratore che percepisce un futuro incerto e minaccioso, potrà mai avere una performance elevata se l’organizzazione nella quale opera lo spreme nel suo ingranaggio? Quale mai potrà essere la sua motivazione? Mi pare evidente che il lavoratore in questione si sentirà più simile ad un pezzo della suddetta ruota dentata fordista e non vivrà nel lavoro altro che la mera esecuzione di un compito, l’azione meccanica atta, come si dice, a portare a casa la pagnotta. Anche quel poco di motivazione residua, di sopravvivenza mi viene da dire, quanto può resistere prima che si tramuti in sfiducia, rancore e poi depersonalizzazione e depressione?

Curare il benessere dei lavoratori è una priorità. Il D. Lgs. 81/08 ha recepito il bisogno di uscire da una logica di salute come assenza di malattia per entrare in una prospettiva di vera cura del disagio lavorativo con l’introduzione degli aspetti di natura psicosociale quali fattori meritevoli di attenzioni.

La check list che permette l’individuazione degli indicatori di rischio offre sicuramente un punto dal quale partire e, a norma di legge, anche un punto di arrivo qualora i “rischi” non superino la soglia critica. Credo tuttavia che una riflessione sia qui necessaria. Il sistema di monitoraggio porta in grembo opportunità e potenzialità. La necessità di un contenimento di costi da parte delle organizzazioni e la presenza di obbligo di procedimento dell’indagine (soggettiva) solo in caso di rischio conclamato, di fatto non stimola l’attivazione di una prospettiva di ricerca-azione volta ad un vero miglioramento della qualità della vita lavorativa. La ricerca-azione implica ovviamente uno sforzo ed un impegno da parte delle aziende, ma di fatto, consentirebbe un primo passo verso la ricerca del benessere sul luogo di lavoro e l’incremento prestazionale futuro che si associa al vissuto positivo in azienda. La prospettiva al benessere rappresenta un vero cambiamento che implica l’attivazione di una progettualità che vada oltre l’immediata evidenza rilevabile.

Come detto le organizzazioni possono agire in tal senso, certo questo può implicare un cambiamento, anche e soprattutto di natura culturale nonché interpretativo della propria realtà. Dal meccanicismo si è passati alla fluidità, alla complessità, ed è tramite queste chiavi di lettura che devono essere pensate le organizzazioni, perseguendo una visione integrata degli elementi, più “reticolare”.

Il benessere è un diritto del lavoratore in quanto persona, che come tale necessita e merita un’esistenza fatta anche di piacere, quant’anche veicolo per la crescita organizzativa e, in senso più ampio, di un Paese.

Il bisogno di comunicare, di condividere, di sentirsi integrati, di collaborare, di crescere, di sentirsi autonomi, sono tutti elementi che hanno valore sempre, a prescindere dal contesto. Questi elementi motivano la persona e producono soddisfazione, portando a più alti livelli di benessere, e in azienda questo è stato ampiamente dimostrato da Bakker e Demerouti (2004).

In una visione di sistema non è possibile non considerare il contributo degli attori in gioco e in azienda emerge  chiaramente il contributo che il singolo lavoratore può portare. Non si è infatti di fronte ad un esecutore passivo, quanto ad nodo attivo di una rete in continuo movimento. Se il contesto agisce sul singolo anche il singolo agisce ricorsivamente sul contesto, modificandolo, plasmandolo, condizionandolo. L’azione di un contesto che dà qualità alla vita lavorativa si traduce nella generazione di stati d’animo positivi. Queste particelle di benessere determinano effetti su due livelli, sul piano relazionale riverberandosi in colleghi e collaboratori (attraverso il “contagio emotivo”) determinando la propagazione del benessere stesso, e sull’operatività concreta che, grazie anche all’attivazione di principi cooperativi, (Staw et al., 1994), incrementano la prestazione organizzativa totale.

Le organizzazioni possono dunque dare benessere, sviluppare benessere e stimolare la crescita. “Prodotti”, questi, nel senso aritmetico del termine, ovvero esiti moltiplicativi di fattori che interagiscono tra loro.

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4 thoughts on “Sistema Benessere