Open, what else?

La openness è il mindset del tempo che viene.

Ciò è possibile per un grande cambiamento nel contesto. Studi recenti hanno dimostrato che in ogni Paese l’incremento di investimento del 20% sull’ICT comporterebbe un incremento dell’1% del Prodotto Interno Lordo.

E’ la rivoluzione digitale. I computer hanno abbandonato le rigide armature da scrivania, sono entrati nei telefoni e nei tablet, ma anche nei vestiti, negli occhiali, negli orologi. È l’internet delle cose, l’economia digitale che cambia le nostre vite e renderà obsolete alcune professioni impiegatizie così come ha provveduto a sostituire gli operai nelle fabbriche con macchine come queste.

Le cose si collegano e prima di loro gli individui si sono collegati in rete realizzando quella rivoluzione social che ben conosciamo. Questa attitudine a connettersi ha generato un networking mindset nella vita sociale degli individui e ben presto ha cambiato i comportamenti nel mondo del lavoro.

L’azienda deve abbandonare i rigidi confini del modello comando e controllo e aprirsi.

Abbiamo dedicato alla openness la nostra riflessione in questi ultimi 3 anni come ho raccontato nel post precedente. I quindici casi che abbiamo raccontato nel libro (e che presentiamo in una serie di conferenze) hanno condotto ad individuare 5 dimensioni di cui vorrei parlare.

  1. La trasparenza, l’etica, l’autenticità sono il primo valore di riferimento per la Openness. E’ ormai evidente che il capitalismo collassa prima ancora che per le ingiustizie nella distribuzione del reddito, proprio per i comportamenti non etici che la cultura della accumulazione determina. Le persone si aprono, collaborano, si ingaggiano, se i capi lo fanno primi. Non condividono se i capi non condividono, se non danno l’esempio. Ci sono alcuni esempi molto pratici. Che uso si fa delle conoscenze all’interno di un’organizzazione? Sono accessibili o si lavora a silos ? In AZ Spa hanno un sistema informativo organizzato come un wiki alimentato dai collaboratori. La conoscenza è di tutti: tutti la generano e tutti la possono utilizzare
  2. La passione è il motore della cittadinanza. Questo è un tema che mi è caro e riguarda la parte desiderante di ognuno di noi. Nella scuola Psicosocioanalitica italiana a cui appartengo parliamo di un puer, un nucleo di originalità che ognuno di noi è chiamato a esprimere. Può l’azienda essere un luogo in cui l’identità si esprime? Non è garantire questa possibilità, come dice Varchetta, parte del compito primario dell’azienda? La ricerca e la valorizzazione di questa spinta vitale riguarda grandi aziende come Coca Cola che incontreremo il prossimo 28 gennaio 2016 in un evento pubblico di presentazione del nostro libro. Un’azienda in cui la spinta ormai decennale a far crescere capi-coach è nata dal desiderio di favorire il contributo personale di ogni membro dell’organizzazione. Solo attraverso la capacità dei capi di far emergere le potenzialità, l’organizzazione può dare il meglio di sé.
  3. Le relazione P2P (tra pari) dominerà il tempo che viene. La generazione dei Millenials è cresciuta nella Rete. Abituati ai social ed alle relazioni mediate dalla tecnologie sono cresciuti dando valore alla reputation: un computo digitale di coerenza e competenza riconosciuti. Questo mondo interconnesso è anche il regno delle possibilità, senza confini. Un’azienda è troppo piccola a volte per contenere i progetti individuali e la sofferenza di una crescita lenta non è più sopportabile.  La soluzione è pensare alla vita professionale come a un percorso orizzontale in cui la competenza rende possibile l’employability. Non più percorsi bottom up per vedere un giorno il mondo Top-down. Piuttosto esperienze tra peer per continuare a cambiare.
  4. Il cambiamento lo vediamo come un’oscillazione. Tra il dreaming (ovvero costruire immagini del futuro possibile) e l’execution (la realizzazione parziale di ciò che si è immaginato). E’ una oscillazione perché c’è il flusso di ritorno. L’execution comporta l’analisi di realtà di ciò che si è immaginato. Si scopre ciò che funziona e ciò che non funziona. Bisogna saper tornare a sognare per cambiare ciò che si è immaginato imparando dalla realtà. Le metodologie agili sono un’applicazione di questa cultura. Di fronte alla lavagna nella rappresentazione visuale di un progetto si sogna insieme, si immagina ciò che possibile fare per sviluppare la funzionalità che risponde alla user story. Si programma e al termine dello sprint si rilascia. Le review periodiche portano all’analisi di come si è lavorato e alla comprensione degli errori, correggendo il tiro sui contenuti e sul metodo.
  5. L’Ultima dimensione è la open leadership. Come abbiamo detto non più solo comando e controllo. La leadership è open se sa essere visionaria, consentire la visualizzazione di un futuro possibile. La leadership open sa sviluppare competenze, attivare le risorse più autentiche dei collaboratori, poiché sa fare domande anziché dare risposte. Infine quando opportuno sa spresidiare il campo da gioco, lasciando che i collaboratori si auto-organizzino. Sappiamo che i sistemi in cambiamento tendono ad auto-organizzarsi. Serve una leadership in grado di consentire tutti gli adattamenti che l’organizzazione, come un sistema vivente, sa realizzare al di là della volontà di chi governa.
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