Il seme sotto la neve – Ovvero where work really gets done

Tutte le aziende felici sono simili tra loro; ogni azienda infelice lo è a modo suo – Adattamento di Lev Tolstoj – Anna Karenina

dallavalleSotto la spinta di forze centrifughe potenti, che allontanano inesorabilmente da un centro di gravità permanente e che disegnano un vettore nella rivoluzione digitale e nell’interconnessione obiquitaria alla quale siamo quotidianamente esposti, si muovono le organizzazioni contemporanee. Esigenze mutevoli le investono: i compiti primari si frastagliano e l’unico elemento che sembra mantenere tratti di stabilità è l’imperativo all’innovazione permanente, una sorta di perpetual beta declinata non esclusivamente sul piano dello sviluppo dei prodotti e dei servizi, ma nelle forme stesse dell’organizzazione. Ciò ha risvolti importanti nelle pratiche di sviluppo organizzativo, rendendo superati modelli di intervento storici e nobili, basati sull’assunto della relativa transitorietà del cambiamento; si affacciano sullo scenario della consulenza interpretazioni attente a sostenere la capacità delle organizzazioni di generarsi in un campo di trasformazioni costantemente mutevole, secondo la ricorsività dreaming-execution, e di trarre da tale campo di trasformazioni le risorse indispensabili alla propria sopravvivenza.

L’efficacia si connette, in maniera sempre più stingente, con capacità di adattamento e trasformazione delle variabilità interne ed esterne, così che i tratti comuni delle organizzazioni contemporanee possano essere rintracciati nell’essere fortemente interattive e interdipendenti, aziende open capaci di coltivare e valorizzare processi auto-organizzativi.

Le storie di successo cominciano ad allinearsi copiose sugli scaffali delle best practices manageriali e, di fronte a questa prospettiva, è facile per ciascuno chiedersi quanto questi casi esemplari parlino anche di noi;  ci si domanda quanto ciò riguardi le nostre aziende, ciascuna con la propria quotidianità fatta di gioie, noie e grane, cose che funzionano e altre che “Basta! Non si può andare avanti così!”.

Atterriamo così  a piè pari sulla  provocazione in apertura di questo contributo: la mia è un’azienda felice o infelice? La mia azienda assomiglia forse a quei casi di successo, o forse no, noi siamo diversi, noi non possiamo farlo! E poi, cos’è questa eresia dell’auto-organizzazione? Lavoro è disegno organizzativo puntale, è arci noto!

Messa in questi termini la situazione sembra senza via d’uscita: alla trappola massimalista  – o tutto o niente – non si sfugge! A modo nostro, siamo un’azienda infelice e questo è il nostro destino.

Si tratta di pensieri comprensibili. E se le cose stessero in maniera diversa, se la domanda fosse mal posta? Che cosa accadrebbe se scoprissimo che l’organizzazione nella quale desideriamo lavorare esiste già…? Certo se non si tiene conto di qualche piccolo dettaglio, come disegni organizzativi, mansionari, process scope statement e via discorrendo, secondo il corrente vocabolario aziendalese.

Come si reagirebbe alla scoperta che questa azienda c’è da sempre, come un seme sotto la neve, occultata dalla gerarchia esecutiva e da una serie di fattori importanti che non si intende assolutamente minimizzare, ma che i nostri modelli di interpretazione si rivelano incapaci di cogliere?

Se provassimo a focalizzare l’attenzione al di sotto della soglia di visibilità che ci è offerta da rassicuranti e impeccabili organigrammi, ci accorgeremmo di un sottobosco organizzativo  intriso di fenomeni che sfuggono a ogni tentativo di formalizzazione e di controllo: un pullulare brulicante di interconnessioni sotterranee dove il primato dell’organizzazione pianificata cede il campo a una relazionalità diffusa attraverso la quale the “work really gets done”.

Questo diverso sguardo, che apre a nuovi e sorprendenti vertici di comprensione e intervento, ci è offerto della Social Network Analysis, un approccio, un processo e un insieme di strumenti che rivela pattern relazionali tra individui, gruppi e dipartimenti; la risultante è una rappresentazione grafica dei network organizzativi informali, reti di relazioni non prescritte che gli individui creano trasversalmente alle funzioni e alle divisioni.

La Social Network Analysis – che quando viene impiegata per esaminare le reti organizzative aziendali è sovente chiamata ONA (Organizational Network Analysis) – rivela relazioni riconosciute, percepite e agite, aprendo a un confronto, sovente spiazzante, rispetto ai rapporti prescritti e previsti dagli intenti promossi del disegno dei processi. La vastità dell’impego dell’analisi dei reticoli è ormai ampiamente riconosciuta e, a solo titolo di esempio, si possono ricordare interventi a sostegno dell’integrazione cross-funzionale e della condivisione del know-how, incremento dell’efficacia dello sviluppo del prodotto e della qualità del servizio, sostegno a percorsi di accompagnamento al cambiamento …

Dal vertice dalla ONA appare una fitta rete di relazioni di scambio che fonda la possibilità stessa dell’efficacia e dell’innovazione organizzativa, un network nato all’intersezione tra il disegno dei processi e le proprietà auto-organizzative insite in ciascun gruppo; si tratta di una proprietà emergente del campo organizzativo che certo risente dei vincoli e delle possibilità definite dal momento della pianificazione, senza con ciò esserne determinato. Essa rappresenta, al contrario, l’espressione della presenza diffusa e inevitabile di fenomeni auto-organizzativi a differenti livelli istituzionali; l’informale non è privo di forma, semmai la sua forma è emergente!

Alla luce di questa prospettiva, la domanda che ci siamo posti poco fa si rivela sotto una luce differente: non si tratta più di prendere parte nella distinzione tra aziende felici e infelici, aziende che possono o meno permettersi l’insorgere di fenomeni auto-organizzativi: ciò che diviene importante è chiedersi se e come l’inevitabile fermento auto-organizzativo possa essere coltivato e orientato in direzione di un arricchimento degli individui e delle organizzazioni.

L’elemento distintivo risiede pertanto in una combinazione irripetibile di fattori capaci di connettere le proprietà auto-organizzative dei network informali alla progettualità delle imprese. La transizione, certo non scontata, è verso modelli open d’impresa, orientati a cogliere e coltivare le potenzialità generative di ciò che sfugge alla pianificazione, irriducibile a logiche stringenti di controllo: la complessità mutevole che innerva il tessuto organizzativo e sotterraneamente lo rigenera.

 

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