Knowledge management_quo vado

La nostra conoscenza si arricchisce, ogni qualvolta entra in contatto con altre conoscenze

Xavier Wheel

 

Non so quando, ma so che in tanti siamo venuti in questo secolo per sviluppare arti e scienze, porre i semi della nuova cultura che fiorirà, inattesa, improvvisa, proprio quando il potere si illuderà di avere vinto”.

Giordano Bruno

 

Negli anni novanta, in una importante compagnia petrolifera, mi trovavo a parlare con gli specialisti delle perforazione, subito dopo un corso di geologia e logica della stratificazione. Mi era parso di capire che le sacche dove potenzialmente il petrolio poteva risiedere non avesse una conformazione regolare mentre invece la trivella, obbligatoriamente, si muoveva per linee rigide e verticali. Chiesi allora a quello che era considerato il best in class della perforazione come si fosse regolato lui, visto che ogni metro di perforazione ha dei costi enormi. Mi guardò, stette un poco a pensare e mi disse toccandosi il naso “A naso!”.

Era invece il 1998 quando arrivai nella mia ultima azienda farmaceutica e quasi subito mi chiamò il Direttore della Produzione e mi disse: “Io ho un problema serio, tra qualche mese andranno in pensione delle persone che rappresentano la storia della nostra produzione. Sanno molte cose e temo che dovremmo riassumerli”.

L’anno prima era uscita la versione italiana di “The knowledge creating company” ¹  e dal quel momento in poi gli uomini e i consulenti dello sviluppo organizzativo dovettero confrontarsi con l’ennesima pletora di convegni sul tema di moda dove la dominante era il modello di Nonaka ed, aggiungo, Takeuchi.

La dilapidazione impressionante di capitale intellettuale che negli anni si perpetua nelle aziende farebbe crollare qualunque borsa se questo capitale fosse quotato come meriterebbe. Finiscono importanti progetti nelle aziende e praticamente mai si lavora sulla sistematizzazione delle esperienze, sugli errori commessi2, sulle condivisioni di sapere che hanno permesso il successo di un progetto o su le mancate cose che hanno portato ad un fallimento. Gli stessi economisti che devono dare valore ad una azienda non danno la rilevanza che merita l’expertise, cioè quell’insieme magmatico di competenze, esperienza sul campo e riflessioni che hanno permesso ad un persona di crescere professionalmente sino ad utilizzare bene il proprio naso.

Oggi il tema della società liquida, delle reti e dei social network pongono in maniera dirompente il tema del dove e quando apprendiamo. Il luogo dell’apprendimento non è da tempo confinato nell’aula ed le competenze professionali si sviluppano lungo tutto l’arco temporale di lavoro, con una obsolescenza accelerata del turbo capitalismo.

Le forme ed i luoghi di apprendimento sono infiniti. Si apprende per imitazione o cross fertilisation, per confluenza o resilienza, per cooperazione o coo-petizione

Quasi sempre però l’apprendimento non è condiviso e resta un fatto personale, quasi privato che consente alle persone di essere poi competitive sul mercato del lavoro e, appunto, di essere poi richiamate dalle aziende come “sacerdoti del know how”.

La sfida del Knowledge Management del terzo millennio, a mio avviso, non è quella decisa dal migliore sistema informatico di repository o dalla rete neurale in grado di interconnettere mondi infinitesimali di sapere.

La sfida è sempre la stessa e molto semplice, ai limiti delle banalità, cioè quella di rendere le competenze ed il valore di esse un atto “ emerso”, consapevole e codificato e di implementare modalità di condivisioni formalizzate e legate alle convinzione che il confronto di conoscenze aumenta esponenzialmente il valore del capitale umano.

 

1

Ikujiro Nonaka , Hirotaka Takeuchi – The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, 1995 e poi The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell’innovazione, 1997, Gerrini e associati

2

Pedagogia, epistemologia e didattica dell’errore, di L. Binanti (a cura di), 2001, Rubettino Editore

 

 

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