Il tempo, il cambiamento, e la fine del cambiamento

Sempre più spesso mi rendo conto di quanto gli imprenditori e i manager in aziende di medie dimensioni abbiano l’impressione che i cosiddetti “progetti di cambiamento” possano essere brevi. L’idea della rapidità (e predicibilità) viene alimentata ugualmente dalle persone coinvolte nel cambiamento. La percezione diffusa è che il “change management” non abbia bisogno di molto tempo, bensì di idee chiare e persone motivate.

Nel “knowledge work”, dopotutto, è risaputo che la parte più difficile è avere l’idea, mentre per realizzare qualcosa è sufficiente dare un “comando” e qualche strumento. In aggiunta, la compressione dei tempi di attesa nell’economia digitale è un fenomeno che alimenta la percezione dell’immediatezza: per influenzare la mia reputazione basta pubblicare contenuti su Facebook; per poter utilizzare un nuovo prodotto (già domani) è sufficiente metterlo nel carrello e ordinarlo; per vedere “quel” film non devo far altro che premere un tasto; per sapere cosa sta succedendo basta scorrere il dito su un’applicazione del mio smartphone.

Abituati a questi ritmi, quale aspettativa potremo avere sulla durata di un processo di cambiamento di modello organizzativo, procedura e management?

 

Guarda sempre all’insieme.
– Marco Aurelio

 

Chi non è a digiuno di pensiero sistemico sa che anche il cambiamento pianificato con la più grande precisione non impedirà di dover rimettere le mani al piano, in quanto le conseguenze delle azioni introdotte nei sistemi complessi non sono prevedibili. L’argomento è ancora molto in voga tra i consulenti di business, e la letteratura sul tema è già sconfinata. Di più ancora è stato scritto sulla difficoltà umana di stimare la durata delle cose, nonché sulle illusioni percettive e cognitive che compromettono la nostra comprensione della realtà.

 

Legge di Hofstadler
Per fare una cosa ci vuole sempre più tempo di quanto si pensi, anche tenendo conto della Legge di Hofstadter
– Douglas Hofstadter

Si dice che il 70 percento dei progetti di change management fallisca. Anche se da qualche tempo la validità statistica di questa affermazione è stata messa in discussione (!), nessuno esclude che il cambiamento metta le aziende di fronte a difficoltà – spesso drammatiche – durante il percorso.

Il tema che sottende a questi argomenti, a mio avviso, è però diverso e ho iniziato a identificarlo gestendo in prima persona progetti di cambiamento per le mie aziende e i gruppi di cui io stesso faccio parte, non soltanto per i miei clienti. È un tema legato in parte allo scorrere del tempo, ma principalmente al concetto stesso di cambiamento.

I processi di cambiamento vengono in genere raggruppati e definiti con i termini che seguono, soprattutto quando si parla di interventi nelle procedure di project / product development e management.

Adozione

s.f. – 1. Istituto giuridico che permette di formarsi una filiazione civile, cioè fondata su un consenso e una disciplina legale.  2. estens. Scelta; elezione, attuazione.

L’adozione è l’inserimento di qualcosa, che a volte prevede la sostituzione di un sistema in favore di un altro. Quasi come l’installazione di un software, l’adozione permette all’organizzazione di avere qualcosa in più o qualcosa di diverso, rispetto a un momento precedente.

Transizione

s.f. – Passaggio da una situazione a un’altra, sia in senso statico, come condizione intermedia definita, che in senso dinamico, in quanto implichi l’idea di un’evoluzione in atto.

La transizione nelle aziende è un passaggio più o meno lungo per cui si accetta di rimanere in una zona d’ombra. Nella fase intermedia della transizione non si esclude di soffrire un po’ o di doversi impegnare nel ricalibrare gli sforzi. Una visione forte e di ispirazione, o l’approssimarsi dello stato di quiete (o del risultato), rendono più tollerabile la fatica della transizione.

Trasformazione

s.f. – Mutamento più o meno evidente di forma (intesa sia nei suoi caratteri esteriori che nei dati strutturali); anche, cambiamento nella vita intellettuale o affettiva.

La trasformazione organizzativa è un ribaltamento di paradigmi, regole, struttura e modelli. Quasi sempre, durante la trasformazione, cambiano anche le persone. È la metamorfosi che porta l’azienda verso un differente piano di realtà: nuovi mercati, nuovi modelli di business, evoluzione della cultura. Può avere effetti di grande portata, ed è misurabile in modo discreto in quanto rappresenta l’adattamento a una situazione (un contesto) che prima non c’era. La trasformazione modifica il DNA e genera un’altra “specie” di azienda.

Qual è il limite di queste definizioni?
Un primo indizio è suggerito dalla contrapposizione tra i termini “gestione” e “cambiamento”. È davvero possibile gestire il cambiamento? O quello che viene gestito, in realtà, è l’insieme di conseguenze del cambiamento in atto? È possibile identificare la fine del progetto di cambiamento di cui tentiamo di governare gli effetti?

La difficoltà di rispondere a questa domanda, nella realtà, dimostra il vero limite dei modelli di gestione del cambiamento: prevedono un punto di arrivo.

E se invece un punto di arrivo, raggiunto il quale ci si affranca dal cambiamento necessario nell’organizzazione, non esistesse? Se l’unico punto possibile a cui dovremo tendere fosse proprio nel cambiamento stesso?

Le imprese hanno una domanda sempre più pressante per trovare un sistema o una configurazione che possa sostenere il cambiamento del mercato (ampiezza, velocità, economia), del cliente (aspettative, cultura, coinvolgimento), della tecnologia (strumenti, diffusione, obsolescenza), del contesto (scenari, motivazioni, integrazioni) e soprattutto delle persone (imprenditori, collaboratori, e i clienti stessi).

La diffusione di sistemi organizzativi basati sull’adattamento continuo è un tentativo di risposta che mira ad accogliere in modo diverso il cambiamento. Ma quanto saranno stabili questi sistemi? Quanto siamo lontani, piuttosto, come imprenditori e professionisti, dall’accettare dover rimanere in uno stato “Perpetual Beta”?

Avere una cornice di riferimento è indubbiamente utile per lavorare insieme e produrre valore nello scambio, così come aderire a regole generali e chiare (che ci permettano anche di “non seguirle”) è una base per costruire la società. Ma quali approcci permettono di affrontare la fase attuale dello sviluppo delle imprese? È davvero possibile aspettarsi di trovare un approccio, o forse abbiamo bisogno di un modello di elaborazione del lutto, con cui ci dovremmo affrancare dalla speranza di poter gestire il cambiamento? Non è ora necessario evidenziare le similitudini tra i modelli di cambiamento (ad esempio la teorie di Virginia Satir sul cambiamento nei gruppi) e il modello a 5 fasi di elaborazione del lutto di Elisabeth Kübler Ross.

Dopotutto, per noi esseri umani, ogni questione che riguarda il tempo è legata al concetto di fine. Forse, a questo punto, la fine del cambiamento non è esattamente la direzione giusta a cui tendere.

Il tempo è un gran maestro. La sfortuna è che uccide i suoi allievi.
— Hector Berlioz

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2 thoughts on “Il tempo, il cambiamento, e la fine del cambiamento

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