La openness come la pensiamo noi.

Giunti al primo giro di boa, dopo 11 post, facciamo il punto. L’immagine dell’Open Organization che emerge dal lavoro degli amici che si sono succeduti nelle loro elaborazioni su queste pagine, ci dà alcuni spunti.

Nel post iniziale ho indicato alcune coordinate all’interno delle quali svolgere la nostra ricerca. Sono i 5 requisiti della Open Org così come nel nostro recente volume abbiamo precisato: Etica/trasparenza/cura, Passione, Peer2peer, Dreaming/execution, Open Leadership.

Ieri in una visita commerciale presso la branch italiana di una grande multinazionale italiana, nella grande sfida di avviare uno spin off di un’unità di business, ho sostenuto il valore di favorire uno processo bottom up usando tecniche come OST o Appreciative Enquiry. Bisogna dare valore alle risorse esistenti, piuttosto che, come al solito, rilasciare top down l’ennesimo modello manageriale, rispetto al quale è necessario spendere altri soldi e tempo per favorire l’engagement. Non è meglio fin da subito ingaggiare le persone, ascoltando, promuovendo la pensabilità di un’identità diversa in un nuovo contesto?

Dunque il presupposto non è più solo la partecipazione, ma la cittadinanza attiva. Risuonano in me le parole di Appadurai di un recente volume quando invita a creare le condizioni perché le persone sviluppino la capacità aspirazionale: un presupposto per progettare il futuro.

Come dice bene Ernesto Capozzo dunque è la disponibilità ad apprendere bottom up, il nodo centrale dell’Open Organization. Sottolineo la parola apprendere, poiché mi sembra centrale in questa riflessione. Troppo spesso sento parlare di change management nella logica adattativa. Adattarsi ad un contesto che c’è, è dato. Come se la visione del top fosse una condizione, un elemento immodificabile, insuperabile, alla stregua dei competitor, delle normative, delle richieste dei clienti. L’apprendimento avviene, invece, ovunque nell’organizzazione, a tutti i livelli, fronteggiando e facendosi carico delle inefficienze momentanee, delle paure, delle resistenze. Ma anche valorizzando le speranze, le voglie, le energie di chi ci sta, a fare sul serio.

Dobbiamo allora fronteggiare quella che Perrone chiama la sindrome delle scimmie. Siamo decisamente, coerentemente irrazionali. Perché non ci rendiamo conto di perpetuare comportamenti, tradizioni, costumi di cui non ricordiamo più il significato. Gli essere umani sono così: vanno subito a cercare un limite. Un contenitore che li contenga, un alibi, un nemico a cui dare la colpa. Perché è troppo duro a volte riprogettarsi, essere leader, rispondere ad una chiamata. Come dice Calzolari allora l’apprendimento organizzativo comporta una continua elaborazione del lutto. Cambiando, moriamo un po’. Scompare un parte di noi e ne appare un’altra. Forse. La crisi dopotutto sta proprio del venir meno di una significato (di un storia) che ha retto lungamente. Quando il sentiero noto non conduce più in terre ospitali allora nasce la crisi. La domanda allora è: possiamo credere, avere fiducia che le cose possono cambiare? Possiamo andare oltre e cercare nuove strade?

Forse la soluzione non è troppo lontana. Forse basta guardare sotto la neve come dice Davide Dalla Valle.

Lì sotto, lontano dagli occhi di tutti, laddove l’organizzazione diventa auto-organizzazione emergono forme impreviste, nuove in grado di generare valore. Quanto le leadership si pone in condizione riflessiva e dunque è in grado di scoprire come “il lavoro viene fatto realmente”. E, ancora più a monte, quanto la leadership spresidia il business, allenta il “comando e controllo ”favorendo così l’emergere dei processi autoorganizzativi. Questa è una della tesi principali della Open Leadership: la leadership contemporanea fa un passo laterale, lascia lo spazio per la proattività, l’iniziativa, l’imprenditività dei collaboratori. Nel fare questo passo allarga il limite. Non presidia il centro e basta. Definisce i confini in cui avviene il gioco, le sue regole. Sfida i collaboratori a giocare. Così facendo li seleziona e capisce di chi può fidarsi.

Proprio di questa leadership parla Andrea Campagnolo. È un’allucinazione? E’ molto interessante la citazione dell’autore, traendo ispirazione dai suoi studi di antropologia. Narra della popolazione dei Nuer, organizzati in una società acefala, prive cioè di una struttura centralizzata di potere. Società in cui senza dubbio, come osservano i commentatori del post, prevale la leadership diffusa, il prevalere del riconoscimento delle competenze.

L’emersione della conoscenza tacita è la sfida a cui ci invita Traversari. Andare oltre le logiche strumentali, è ciò che sostiene nel suo contributo. Piuttosto creare le condizioni affinché si crei un’autentica disponibilità ad aprirsi a scambiare con gli altri il proprio sapere. Come è possibile che ciò accada? Per cominciare dice Massimo Lugli, bisogna fare un passaggio dall’egoismo all’altruismo. Quando si parla di collaborazione sono tutti d’accordo se c’è da guadagnarci, sostiene l’autore. Ma quando dobbiamo fare la nostra parte tutto diventa più difficile. E’ solo questione di sacrificio, di responsabilità? No! Piuttosto si tratta di costruire situazioni in cui più soggetti guadagnano, soddisfacendo taluni loro bisogni. Come il racconto di Simonetta Simoni dimostra, la collaborazione è possibile se si progettano delle modalità nuove di stare in relazione, lavorare, condividere informazioni. Bisogna perché ciò accada, ci suggerisce l’autrice, cambiare l’approccio di fronte al tema del fallimento. Questo è uno dei temi forti della nostre conferenze sulla openness. Progetti come questo, ad esempio, raccontano l’evoluzione degli atteggiamenti sociali: dall’errore come colpa da espiare, all’errore anche come esito inevitabile per chi rischia, innova. Dunque come opportunità per apprendere ed ottenere il successo. Quando questo è possibile? Quando come dice Palmieri, siamo in grado di costruire le nostre relazioni sulla fiducia. Bisognerebbe fare esercizi di fiducia. Verso i collaboratori verso i clienti. Soprattutto verso se stessi.

E’ proprio sulla fiducia di poter costruire un progetto che si fonda la tecnica del coaching. Barbara Senerchia sta iniziando a mettere a fuoco un approccio specifico nel grande universo del coaching: il c. per la openness.

Pensabilità, coraggio, resistenza al fallimento, non “ego-riferimento”, condivisione, semplicità, apprendimento, sono alcune piste per un coaching che guarda all’organizzazione in modo diverso.

La openness non è anarchia, aprirsi ingenuamente, abdicazione . Lo spontaneismo anche se dettato dalle migliori intenzioni non sempre è positivo. In un fabbrica, in una Banca in un Ospedale si fanno andare avanti le cose grazie ad una solida leadership comando e controllo. Ma essa non è tutto.

Come nella celebre storiella del vaso e dei sassi ricordiamoci che la pesantezza e la durezza dei sassi (l’organizzazione comando e controllo) non riempie l’intero vaso. Se userete la sabbia e l’acqua della openness avrete usato al meglio gli spazi che vi sono stati dati.

 

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3 thoughts on “La openness come la pensiamo noi.

  • 20 aprile, 2016 at 17:12
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    Tante importanti riflessioni ri-flettono lo slancio che questi temi stanno raccogliendo ora, per spiccare più lungo il balzo in avanti domani. Presidiarli significa vedere oltre gli ostacoli che le resistenze attuali rappresentano, prepararsi per essere allenati, come atleti che si preparano agli incontri futuri. Costa pazienza, dedizione e fiducia, ma è la via maestra per affrontare gli inevitabili cambiamenti che ci aspettano, quando gli spaesati diranno:
    Non credo di essere ottimista, penso solo che essere una causa del futuro, piuttosto che un risultato del passato, sia la scelta obbligata per chiunque, quando si rende conto che è lì che passerà il resto della propria vita.

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    • 21 aprile, 2016 at 10:17
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      Mi interessa proprio la propensione di cui parli, di ognuno di noi a diventare causa del futuro. La riflessione di Appadurai mi ha molto colpito. Nella modernità eravamo abituati a pensare al futuro come a una conseguenza inevitabile del presente. Il tempo era una freccia, il progresso la sua direzione.
      Mi pare oggi che tra globabilizzazione, digitalizzazione, bolle finanziarie e collassi dei sistemi pensionistici (vedi le ultime orribili affermazioni del FMI sul downgrading inevitabile del debito sovrano di Germania e Stati Uniti perché la vita in quei paesi è troppo lunga e questo aumenterà il debito!!!) il futuro mi sembra una nuvola di punti e non una freccia, in cui l’istantaneità e il caos avranno un ruolo prevalente. Se è così dobbiamo letteralmente imparare a progettare il futuro. Come diceva il mio maestro Enzo Spaltro “il malessere esiste, il benessere va inventato”. Grazie Roberto.

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      • Andrea Campagnolo
        21 aprile, 2016 at 12:18
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        Accolgo con piacere Paolo i tuoi riferimenti ad Appadurai e, immagino, al suo testo più celebre “Modernità in polvere”.
        Vorrei aggiungere uno stimolo ai tanti che hai sollecitato nel tuo pezzo/sintesi dei primi opennes-post.
        Due concetti in particolare di questo antropologo Indo-americano mi hanno colpito; quello di cogliere nella globalizzazione un processo di contaminazione reciproca tra occidentalizzazione e indigenizzazione e il passaggio dal concetto di Cultura a quello di culture.
        Non so se nella storia del genere umano siano esistiti scenari più fluidi, instabili, insicuri, illeggibili di quello attuale.
        Mi sbilancio e ipotizzo che la caratteristica principale di questa fase dell’umanità sia l’avversione per la leadership incarnata e un progressivo riconoscimento della leadership delle culture, dei linguaggi e delle tendenze. Perchè sono molto più avvicinabili, familiarizzabili e praticabili.
        Con stima K

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