Openness: si parte, chi ci sta?

Stiamo parlando di Open Organization. Il cliente ti chiede: ma come si fa a rendere la mia azienda più open, da dove cominciamo? E, nel rispondere, ti vengono in mente una serie di parole che visualizzi come nel “word cloud” (alcune più grandi, altre più piccole), pensi alle persone di quell’azienda incontrate finora e ti fai altre domande:

cosa mi serve sapere di più e meglio per avviare il processo?

E chi ci starà davvero?

Nel suo post di aprile, Bruttini raccontava della visita commerciale presso la branch italiana di una grande multinazionale italiana, alle prese con il progetto di spin off di un’unità di business, dove aveva sostenuto l’importanza di favorire un processo bottom up usando tecniche partecipative come l’ Appreciative Inquiry per dare valore alle risorse esistenti e ingaggiare le persone fin da subito verso pensabilità di un’identità diversa in un contesto trasformato. Effettivamente è proprio questo il metodo che stiamo sperimentando come il più adatto ad avviare uno sviluppo organizzativo open, perché coerente con i cinque requisiti della Open Org : Etica/trasparenza/cura, Passione, Peer2peer, Dreaming/execution, Open Leadership.

Infatti, l’Appreciative Inquiry è una ricerca co-evolutiva di “ciò che è meglio” per le persone, l’azienda e per il mondo in cui vivono, grazie alla scoperta della loro forza vitale profonda, al processo immaginativo ed autorganizzativo. La differenza principale con altri metodi di ricerca-azione sta nella ricognizione delle soluzioni e delle risorse presenti, nascoste e attivabili. Evitando di concentrarsi su ciò che non funziona e sui problemi si passa oltre l’effetto “deprimente” sui partecipanti, che allarga un senso diffuso di “sconforto” e, talvolta, provoca reazioni di sfida o di opposizione verso chi dovrebbe aiutare a risolverli.

Tra coloro che stanno utilizzando questo approccio (Gastaldi M.) si è aperto un interessante dibattito sull’efficacia del concentrarsi sugli aspetti positivi, misurandone gli effetti secondo un coefficiente chiamato “Losada zone” dal nome di Marcial Losada che ha lo inventato. Secondo questo studioso cileno, nei gruppi più performanti il rapporto tra osservazioni positive e osservazioni negative, nella conversazione organizzativa, è superiore a 2,9, ed inferiore a 11,6. Ciò significa che le osservazioni positive devono essere superiori di tre volte rispetto a quelle negative perché il gruppo realizzi risultati. Se le osservazioni positive, invece, superano di 11 volte quelle negative il gruppo non crea sufficiente complessità; la qualità della conversazione resta semplice, lineare e non è generativa di nuove soluzioni. Generativa, più che positiva: sarà dunque questa la qualità principale della metodologia.

Le fasi dell’Appreciative Inquiry sono quattro: Discovery (Indagare e Scoprire le risorse/soluzioni), Dream (Sognare e immaginare il futuro), Design (Progettare chi fa che cosa) Delivery (Sperimentare in modo sostenibile).

Scegliere l’Appreciative Inquiry per l’esplorazione e l’avvio degli interventi è coerente con uno sviluppo organizzativo open per diversi motivi: perché genera ingaggio connettendosi alle “forze vitali” dell’azienda e delle persone; perché nelle fasi Discovery e Dream si raccolgono e si scambiano storie di valori e di valore che forniscono ai partecipanti una cornice di senso e di sogno condivisi; perché nella fase Deliver le capacità autorganizzative e collaborative del sistema vengono mobilitate e indirizzate verso il cambiamento e nello stesso tempo emergono nuove figure capaci di leadership open e di azioni nella logica peer-to-peer.

E qui arrivo alla seconda domanda: chi ci starà davvero? Invisibili cercasi…

Chi sono gli invisibili? Secondo le ricerche di David Zweig  si tratta di persone che possiedono alcune caratteristiche comuni: svolgono lavori altamente qualificati, sono apprezzati per le loro competenze e per i risultati che ottengono, ma hanno scelto una carriera che non offre particolari riconoscimenti dall’esterno (a cui sono quasi del tutto indifferenti), e dove il valore del loro contributo è in gran parte o totalmente misconosciuto, perché intrecciato con quello di altri: da qui la loro relativa invisibilità. Non solo: sono meticolosi in tutto ciò che fanno e vivono le responsabilità con una tensione all’obiettivo e all’impegno legati ad un senso di profonda soddisfazione personale. C’è chi li definisce anche “autotelici” (autodeterminano i loro fini) o, ancora, fortemente spinti da motivazioni intrinseche. Zweig ci racconta storie parallele e simili in campi eterogenei: dal tecnico del wayfinding (segnaletica in ambiente artificiale), al creatore di profumi, all’ingegnere specializzato in edifici altissimi (dai 300 ai 600 metri) fino al tecnico delle chitarre di un noto gruppo rock. Persone che si assomigliano perché in totale controtendenza rispetto ad un mondo dove ciò che conta è il protagonismo, il farsi notare, il mettere il proprio nome su un prodotto o servizio. Sono quelli che già vivono e lavorano nella cornice della open organization per motivazione, passione per ciò che fanno, per disponibilità allo scambio di conoscenze e capacità di collaborazione tra pari.

Nelle aziende interessate ad uno sviluppo organizzativo open li troveremo grazie all’Appreciative Inquiry, ci conosceremo e saranno loro, più di altri, ad accelerare il processo di cambiamento. Sì, ci contiamo: gli invisibili ci staranno davvero.

3
Condividi
Facebook Twitter Linkedin Email

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *


*